2021年初，夏一平被最終確認成為百度造車公司“集度”的CEO后，在外界掀起了極大爭議。
有人對這個在摩拜做過技術合伙人的管理者表現(xiàn)出一種“強烈的不屑一顧”——一位工程師向我們脫口而出“原來做自行車還可以跟造車相提并論”，也許能夠表達一部分人的態(tài)度。
也有人對他的質(zhì)疑來自于百度本身。后者過去并不精彩、甚至堪稱糟糕的硬件之路無論如何都不具備讓大眾馬上給予信任的說服力。“我感覺這事兒有點像2012年前后百度做手機的樣子。”一位百度前員工回憶，當年百度也是要做一個類似小米UI的東西，但還是無疾而終。
但有趣的是，民間也摻雜著一部分正向的聲音。
“很多人在唱衰，我們也無法否認造車這件事的確是一種市值策略。但我們有沒有反過來想過，假如是一位正統(tǒng)車廠工程出身的人，可能更做不成這件事。”一位研究了汽車市場若干年的分析師從“變”的角度給出了不同的看法，“我們不管母公司本身品牌或者其他因素，只看OEM的競爭最終必然回歸產(chǎn)品和產(chǎn)品基礎上的創(chuàng)新。而如果繼續(xù)讓OEM或新造車的人來做這件事，那么是繼續(xù)復制和模仿，還是能夠從某些點上做一些超越？歷史經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們，很多正統(tǒng)出身的人反而不太行。而‘劍走偏鋒’，可能會有出乎意料的新東西。”
實際上，夏一平的經(jīng)歷有點特殊。
除了“摩拜CTO”這個因共享單車創(chuàng)業(yè)潮爆發(fā)而被廣泛傳播的頭銜，他在美國傳統(tǒng)大廠福特擔任一個軟件團隊負責人和創(chuàng)建汽車開源軟件平臺OpenCarLab的經(jīng)歷，也許更符合大眾給“造車”管理者設立的條條框框。
我們在百度造車的新聞轟轟烈烈傳播了兩個月后，見到了這個自稱處于“一天12小時瘋狂招人狀態(tài)”、“精力幾乎耗盡”但看起來依然樂呵呵的百度造車第一代言人。
這個外界眼中的“自行車大佬”，其實經(jīng)歷了中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展最迅速的5年。
根據(jù)Linkedin的記錄，2009年從中興無線網(wǎng)絡產(chǎn)品團隊出來的夏一平，在進入福特后帶領的第一個團隊便與IT軟件密切相關——車聯(lián)網(wǎng)SYNC項目。很明顯，世界一流車廠在那個年代就已經(jīng)在持續(xù)跟進與汽車智能化相關的軟件項目。
“我在福特中國和美國部門都呆過，那段時間因為中國汽車市場崛起非常迅速，我們也像趕鴨子上架一樣，短時間里參與了很多項目。這是一個由許多軟件工程師和互聯(lián)網(wǎng)公司人士組成的非汽車背景團隊，那時就開始做一些像語音識別和離線導航的功能。”
5年后，他又輾轉(zhuǎn)從福特進入菲亞特克萊斯勒。但接下來，才是夏一平徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的開端——先是做了一個名為OpenCarLab的汽車開源平臺項目，后又接受邀請加入了輝煌一時的摩拜。
之后的故事大家都很熟悉了。
在摩拜2018年被美團收購后，所有原始高層或主動或被動陸續(xù)退出，夏一平也沒有例外。而現(xiàn)在，他又再次接受了“創(chuàng)業(yè)命運”的安排——從零驅(qū)動一個難度比“共享單車”高百倍的造車項目。
從摩拜身上，夏一平稱自己找到了自行車與造車在很多核心點上的共性。
譬如，很多后端技術的通用性極強，當年他們在摩拜車上曾進行過OTA改造——很短的時間內(nèi)便給幾百萬輛做了OTA升級。而OTA這種遠程升級技術，正是所謂智能網(wǎng)聯(lián)汽車一個重要的技術標志。
“很多人都在說我的背景問題，但其實從我的角度來看，如果要考慮背后的產(chǎn)品邏輯，我覺得兩者主線非常清晰且明確，很匹配。從摩拜出來后，我一直在思考自己接下來應該做什么，而從知識和技術角度看，再回頭看智能汽車這個東西，跟我做過的事情都恰好有了重疊，因此當百度找到我，我答應地毫不猶豫。”就像造車新勢力早期創(chuàng)始人們被懟得體無完膚一樣，產(chǎn)業(yè)對夏一平的評價有些似曾相識。
汽車產(chǎn)業(yè)的歷史很容易告訴我們，雖然每個行業(yè)都有自己處理業(yè)務的邏輯方式。但如果該行業(yè)中有些企業(yè)采用了不同的理念，那么這些理念就很有可能以最有活力、最具決定性的方式改變行業(yè)的競爭態(tài)勢。
賣的是車，不是自動駕駛
其實在采訪夏一平之前，我們有一個魚鯁在喉的疑慮——怕再次聽到一個“滿嘴都是人工智能和高階自動駕駛夢”的未來，怕再次被“裝了輪子的阿波羅平臺”的說辭所擊潰。
在過去幾年來，百度這個理所當然沒有人不會承認的技術巨頭，總是以一種倔強而脆弱的姿態(tài)，向外界梗著脖子訴說著自己技術的強大和關于市值的苦衷。
而事實是，百度的技術能力一直都在二維空間里被瘋狂內(nèi)卷（這里還包括無用的吹噓文章），幾乎沒有遇到一個合適的三維行囊。直到這半年來，在造車洪潮和市值焦慮的“慫恿”下，這家一直頗要面子的老牌自動駕駛企業(yè)，才看似決定要邁出那頗為關鍵的一步了。
夏一平對自動駕駛技術的認知和回復，讓我們暫時舒了一口氣。
這個無論是在車企還是在互聯(lián)網(wǎng)公司都在尋找“新模式”且不斷碰壁的管理者，是在用正常的商業(yè)產(chǎn)品和管理者視角闡釋一家汽車公司的運營思路。這讓我們意識到，我們的確等待的是一輛車，而不是牛逼的自動駕駛能力。
“高階自動駕駛是產(chǎn)品賣點，但顯然不是造車的關鍵。”夏一平首先否認了與百度阿波羅、吉利的“強綁定”關系，三次強調(diào)了“合作的完全商業(yè)化”：“我們是‘獨立公司’這個概念看來還沒有深入人心。我們也得付錢給他們。至于阿波羅和我們的團隊是不是要融合，我們對百度內(nèi)部的所有員工都是open的。他們當然可以過來，但前提是加入我們必須要先離職。阿波羅在我們眼里是一家2B供應商。”
其次，他提到了兩個汽車競爭關鍵維度——產(chǎn)品力與用戶運營。
因此從整車廠思考維度出發(fā)，自動駕駛的衡量維度就必須徹底轉(zhuǎn)變——“如果要造一輛賣給消費者的高級別自動駕駛車，要像自動駕駛出租車那樣瘋狂堆硬件嗎？堆了硬件軟件用戶就一定會買賬嗎？”
從某種程度上，相比瘋狂的自動駕駛能力，吉利為集度提供的底盤——浩瀚架構在百度造車過程中扮演著更重要的角色。
一位業(yè)內(nèi)專家告訴虎嗅，這個在2020年9月發(fā)布，研發(fā)耗資據(jù)稱180億的純電動底盤架構已經(jīng)得到了業(yè)內(nèi)的逐步認可，而其最大特點便是“開放”。
“你知道整車一定要圍繞一個好平臺來開發(fā)，比如大眾有MEB平臺。吉利這個平臺是歐洲那邊帶隊開發(fā)的，用了歐洲一些技術，成本很高，也很先進。而先進之處在于這個平臺可以從小車一直做到大車，也就是說一個平臺可以兼容很多款車型。而吉利把架構拿出來‘賣’給百度用，某種程度也是急需用一些其他方式來均攤成本。”
夏一平已經(jīng)確認，集度的第一款量產(chǎn)車用的肯定是吉利的浩瀚平臺，但他指出這不代表“拿來不動腦子直接用”。事實上，根據(jù)集度內(nèi)部確立的一個完整5年產(chǎn)品規(guī)劃，這輛將于2023年量產(chǎn)下線的車型，需要承載的自動駕駛能力是L4。
浩瀚架構盡管夠先進，但還不足以承載L4。
“L4是我們針對兩年后的市場做的能力規(guī)劃。你不能等到3年后，法規(guī)允許高階自動駕駛上路了再做。但我們考察現(xiàn)有的底盤產(chǎn)品，都還滿足不了L4。舉個例子，L4對供電系統(tǒng)有很高要求，但目前這個底盤的瓦數(shù)明顯不夠。”
在夏一平兩個月面試300人的瘋狂招人計劃實施過程中，一個還算精練的汽車設計與軟件團隊逐漸成型。據(jù)他透露，團隊也已經(jīng)開始規(guī)劃多款車型，這些車必然會有“大改款”與“小改款”，也就意味著“研發(fā)深度和方向”會在未來5年內(nèi)不斷發(fā)生變化。
“外界可能不太清楚，有些重要零部件需要做適配和電子改動，一開發(fā)可能就是幾千萬的事情，五六千萬都算少的。而如果要推出很多款車，那么我們也不可能只使用浩瀚一個平臺。”
很明顯，集度不排除未來自己研發(fā)平臺的打算，這意味著“資金”將成為夏一平背上一枚隨時可能引爆的“炸彈”。
按照傳統(tǒng)汽車車型的開發(fā)資金投入來看，每年每個車型的研發(fā)投入可能大概在10億~35億元左右，但夏一平很快指出，這個數(shù)字還只是“站在巨人肩膀上再搭梯子的成本”：“這算的是底盤架構往上的那部分費用，基于你的開發(fā)復雜程度而定。但如果涉及到未來新平臺的開發(fā)，投入遠不止這個數(shù)字。”
據(jù)夏一平團隊的初步規(guī)劃和粗略預估，如果未來集度要按照每1~1.5年的速度推出新款車型，且在不排除采用新架構平臺的前提下，那么5年的投資規(guī)模將需要達到500人民幣左右。
“資金角度，我們最在乎的是‘持續(xù)’二字。既不是做一款車就了事，也不能做著做著開發(fā)就斷檔。要造車，我們不希望讓大眾誤解我們是一個品牌設計公司，否則我們也就不會組建大幾百號、上千人的軟件團隊來搞這件事情了。”
人的勝利，人的妥協(xié)
早在60年前，被稱為“現(xiàn)代化組織管理天才”，把通用從破產(chǎn)邊緣拉回的通用汽車傳奇總裁斯隆就把“人事決策”看做頭等大事。他曾召集銷售、零部件以及整車等多個事業(yè)部門負責人組成決策委員會，徹夜探討新車型設計的用人問題，甚至連一個“零件小部門里的技工師傅”的崗位都不放過。
而在當下汽車產(chǎn)業(yè)急需大量“活力”注入的關鍵階段，未來5~10年的競爭，既是產(chǎn)品的競爭，更是人才與公司體系組織架構的競爭。
“軟硬件開發(fā)與車輛開發(fā)需要進行解耦”，是夏一平在組建集度汽車團隊過程中一個重要的參考維度。而在一家汽車公司組建的頭三個月里，哪些任務最為緊迫，這些任務的達成需要什么樣的人才，達成的標準是什么……都是判斷一位管理者能否讓一艘大船順利開出碼頭的初步參考。
“確實很難。”夏一平這話帶著一點自嘲屬性，“造車，真的不再是做個軟件，寫一個手機app。在過去100天里，我一半大腦都在產(chǎn)品與產(chǎn)品設計上，另一半則在思考什么樣的人我們現(xiàn)在最需要，到底怎么跟吉利和阿波羅一起搞。”
每個周末從早上9點到晚上9點，是專屬于夏一平的面試時間，從沒有間斷過。甚至作為一家創(chuàng)業(yè)公司，他還只能借用百度大樓里的幾個辦公室做一些初期工作。
按照任務的不同權重，夏一平需要根據(jù)不同“戰(zhàn)場”安排不同的“兵種”作戰(zhàn)。因此，他首先搭建完成了產(chǎn)品設計團隊，召集了一群包括“空客”在內(nèi)的海外制造巨頭出來的平臺設計和電子電氣架構開發(fā)工程師。
“在未來的第二階段（第23周左右），會有更多產(chǎn)品經(jīng)理和整車相關的項目經(jīng)理和工程師加入，再往后就是質(zhì)量控制相關。而從開發(fā)周期來看，軟件開發(fā)的招募工作會相對排在后面，還沒到時候。”
夏一平戲稱自己是公司的首席設計鑒定師和產(chǎn)品官，不僅在兩周內(nèi)考察了20多家設計公司，還參與了公司所有產(chǎn)品的討論和品牌設計工作。在他眼里，很多汽車公司都是等車出來之后再去想著給車貼個牌，“但是，一個好品牌應該從一開始就讓產(chǎn)品設計與自己的品牌產(chǎn)生強聯(lián)系”。
“品牌和產(chǎn)品設計融入到服務里，再從服務傳到用戶端，這是一套比較完整的產(chǎn)品打法。所以在第一階段，我只關注三件事，品牌設計、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品定義；第二階段才是服務設計。”
然而，比起從零開始搭建一支出生就具有多元化色彩的新團隊，業(yè)內(nèi)人指出他面對的更大挑戰(zhàn)，其實來自外部的合作伙伴。
“我欣賞他的一點在于，他在OEM時除了搞產(chǎn)品，還在做一些像移動出行之類的新東西，到摩拜也搞了很多新東西。所以百度現(xiàn)在也需要新的東西，他是不是能做到？”一位汽車產(chǎn)業(yè)人士看到了他身上的“新”，但對三邊合作的真實執(zhí)行力存有疑慮，“不管是百度IDG（智能駕駛事業(yè)部）還是阿波羅平臺也好，百度的確是很多‘現(xiàn)成’的東西，但似乎之前都沒發(fā)揮好?，F(xiàn)在他要考慮的，是能不能把這些東西用起來，讓大家都動起來，把既有利益整合起來？”
其實在夏一平的履歷里，還有一個“隱性標簽”——做成了一些事情，但過程很不順利。
據(jù)夏一平回憶，2010年前后的福特，或者說那時候絕大多數(shù)車企，依然是汽車基礎工程決定一切的姿態(tài)。
當時夏一平所在的一個系統(tǒng)軟件團隊，不僅開發(fā)速度更快，發(fā)揮的作用也在肉眼可見地增強。但因為獨立于傳統(tǒng)汽車部門，所以后者的電子部門總想把他們吃掉，時不時就拿“汽車那套流程來‘教育’一下”。
眾所周知，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)有自己一套嚴格的質(zhì)量管控流程。譬如，在某個車型正式上線生產(chǎn)之前，都會有一個‘工程師’節(jié)點。也就是說只要時間到，所有工程師就不能再改動產(chǎn)品。
因此，夏一平團隊被強制要求所有軟件都必須在這個節(jié)點實現(xiàn)zero bug（零漏洞）。然而互聯(lián)網(wǎng)人都清楚，軟件都是在不斷升級和更新中完善的，在這么短時間內(nèi)一次性成功對軟件來說幾乎不存在。
“電子部門對質(zhì)量高的要求沒問題，而軟件部分也的確存在自己的屬性特點，但那時候還處于網(wǎng)聯(lián)和智能汽車的概念初期，大家彼此間的分歧，導致后來這個車型沒有獲得太多好評。”
但現(xiàn)在，他明顯感受到，整個形勢都在明顯轉(zhuǎn)好，甚至在變得更加有利于汽車軟件的創(chuàng)新。
“這個時代比我們那時候好多了。以前汽車電子拼命想把軟件的人納入自己的管理范圍，但現(xiàn)在大家也慢慢習慣了，開始形成一個理念：這塊我不管了，你去找外面進行獨立開發(fā)吧。大家的思想正在變得更加open：你做好你的，我做好我的。”
也許摩拜前員工對夏一平“好脾氣”的評價，就來自于他在汽車產(chǎn)業(yè)浸淫N年對“團隊磨合”的切身體會。
針對夏一平的回答，再結(jié)合我們的實際觀察，其實對于包括像百度這類傳統(tǒng)技術巨頭也好，傳統(tǒng)車企也好，很多類似合作項目出發(fā)早，但爬起來比蝸牛還慢的根本原因，都源自組織架構內(nèi)外出現(xiàn)的裂縫。
雖然“軟件定義汽車”等相關概念在過去10年來如旋風般席卷全球汽車產(chǎn)業(yè)，但從遠鏡頭拉近到企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門之間的“合作近景”去觀察，就會發(fā)現(xiàn)知識結(jié)構、話語體系與分工的差異引發(fā)的沖突比比皆是。
“跟他們合作太憋屈了。”一位國內(nèi)民營車廠工程師曾吐槽某技術公司“耍大牌”而導致項目推進陷入停滯，最后不了了之，“我們都搞不清到底我們是供應商還是他們是供應商！”
事實上，百度這家對外形象一直都是“技術至上”但卻不斷在商業(yè)層面被質(zhì)疑和看衰的公司，最讓人痛心疾首的應該是“空有一身本事但卻打不到對的地方”。
在看到今年華為在汽車市場推進自動駕駛有了肉眼看見的結(jié)果后，一位百度前工程師頗為感慨：“是百度技術不行嗎？顯然不是。我經(jīng)歷了事業(yè)部一會兒要做L4，一會兒又要做L3（偏車企）在決策上的搖擺不定和組織動蕩，勁兒不能往一處使，結(jié)果就是現(xiàn)在我們看到的事實。”
百度自動駕駛在2020年走上了2G的賺錢之路，算是另一個維度的贏家。但自由市場，才是決定一家技術公司是否能獲得真正敬畏和持續(xù)保持最佳戰(zhàn)斗力的“天堂”。
而百度迅速成立造車公司，排除市值策略等雜音，通過汽車這個最終由消費者來決定的產(chǎn)品重返自由市場，其實是我們愿意看到的。
但夏一平最終能否把百度的自動駕駛能力充分利用起來，會成為評判這位車企新興勢力掌舵者能力的“考核維度”之一。
寫在最后
對于集度和夏一平來說，我覺得媒體總是喜歡問的一個問題是“失效的”：“你的公司跟其他公司的智能車有什么不一樣？”
實際上，對于一家正處于團隊組建和車體設計階段的新興汽車公司，無論說“我的自動駕駛技術很強”，還是說“我的車就是一個交互能力很厲害的機器人”，甚至說“我要用10個攝像頭和5個激光雷達”，都不是大眾想要的正確答案。
這里還是需要引用斯隆60年前一句告誡車企管理者們的經(jīng)典名言：“市場研究的公理告訴我們，在看到擺在面前的實物之前，汽車消費者們從來都無法知道他們是否喜歡這輛車以至于購買他。”
當年轟轟烈烈的渡鴉音箱不就消失在2018年炎熱的夏天嗎？
就像夏一平說了四次“我們不想喊口號，不想堆硬件”一樣，即便是在被稱為“自動駕駛功能大爆發(fā)之年”的上海車展上，也沒有人能最終保證那些所謂搭載了100度電池包、1000Tops芯片和幾顆激光雷達的車型，真的能夠在道路上發(fā)揮出他們的最大價值。
因此，話又說回來，要從現(xiàn)在開始，造一輛3年后消費者才能拿到手，且在法規(guī)允許下自動駕駛能力達到L4的車，不得不說是一件需要很大勇氣的事情。
“追求極致的技術，跟用好技術提供極致用戶體驗，兩者不是一個level。”夏一平的這句話讓我對百度自動駕駛技術重返自由商業(yè)市場，有了一些好印象。
歡迎重回自由市場，這里的一切，將不再由單一力量說了算。
